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| 工程施工项目管理的三控制详细介绍 |
试论工程施工项目管理的成本控制
项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。
一、项目管理的推行与发展
从２０世纪４０年代中期到６０年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。这一时期的项目管理主要致力于项目规划、预算和一些特定的管理目标。到了６０年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起三个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
２０世纪８０年进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进入９０年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。
中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。
另外，近２０年来，中国推行项目管理体制改革，以上世纪８０年代初利用世行贷款的鲁布革水电站工程聘用外国专家，采用国际标准，运用项目管理方法进行建设并取得成功为起点，以后在二滩电站、三峡水利枢纽工程和其他大型项目建设中，都相应采用了这一有效手段。特别是近５年来，中国制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域着力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制等，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。
项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。因此程或各分项工程的施工顺序、开工和竣工时间以及相互衔接关系的计划。
施工项目管理的对象是项目，管理作业计划、施工任务书，协调各的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调，那就是进度控制、质量控制、成本控制；合同管理、安全管理和组织协调。这里我仅讨论工程项目施工管理中的成本控制。
二、项目亏损的原因
１、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
２、忽视工程项目质量成本的管理和控制
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
３、忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
４、项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。
1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
3、承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
4、分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个?獠康ノ还铱浚贾滤械纳坪蠓延萌坑杀还铱康南钅坎砍械！?
5、出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
6、施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。、
7、施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。
8、安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
9、间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。
10、财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。
11、合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。
三、项目成本控制的对象
(一)以施工项目成本形成的过程作为控制对象
根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控制内容包括:
(1)在工程投标阶段，应根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见;
(2)施工准备阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料 (如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制;
(3)施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行控制;
(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。
(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象
成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。
与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的项目成本控制。
(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象
为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行控制的依据。
(四)以对外经济合同作为成本控制对象
施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立的集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要根据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。
四、项目成本控制的重点内容
项目成本管理是一个系统工程，是全员、全过程的管理。施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和，包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分劳动消耗所创造的价值，项目成本是施工企业项目管理四个目标中最主要的，而且是最难确定的指标。承包基数太高会影响项目经理的积极性，承包基数太低则会造成项目人员出现“不费力、无风险、稳收入”思想情绪的现象，难以促进项目成本管理水平的提高，从而无法达到企业所预期的项目利润的实现，所以一定要制定好项目管理成本，即要开源节流，又不能措挫伤施工项目人员的积极性，最终使项目实现预期的利润。
施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约，抓住施工项目成本控制，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。
施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的最主要途径。在施工项目价格一定的前提下，成本越低，盈利越高，施工企业以施工为主业，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业盈利总额的主体，降低施工项目成本即成为施工企业盈利的关键。
施工项目成本控制是推行项目经理项目承包责任制的动力，成本目标是经济承包目标的综合体现。项目经理要实现其经济承包责任，就必须充分利用生产要素市场机制，管理项目，控制投入，降低消耗，提高效率。
我们根据自身行业特点,在李家峡水利枢纽工程施工项目中对项目成本实行“五四三”管理。我们针对以前施工存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题。将所属十一个项目作业层确定为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（量、材、机、费），建立了“五项制度，坚持了四项原则，采取了三项措施”。几年来的施工项目实践表明，这些制度和措施对提高企业经济效益发挥了积极作用。从下例李家峡水利枢纽工程施工项目利润增长情况（见表-1），就充分证明了项目成本实行“五四三”管理的必要性。
表-1 李家峡水电站施工项目利润增长表
年度 产值 利润
1993 316万元 18.96万元
1994 895万元 67.125万元
1995 2325万元 197.62万元
1996 1034万元 108.57万元
（一）五项制度
1、管理目标责任合同制度。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我们在李家峡水电站施工项目中标进场前，要与项目部经理签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交利润（项目利润）、经费开支、精神文明建设等指标，以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度、季度指标。项目经理按上交利润指标的一定比例，缴纳抵押金；且每年向公司工作会议（职工代表大会）过职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。公司依据《项目管理考核评比办法》设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据《项目管理目标责任书》，进行全面系统的考核与审计。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优则优的积极性。
2、项目资源配置评审制度。为了解决项目资源优化配置问题，施工工程中标后，公司要依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即：“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即：“管理水平与工程需要相知识、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案?衅郎蟆Ｈ繁９こ桃豢季妥龅交股柚镁桑橹桨缸罴眩试磁渲米钣牛芾泶胧┑轿唬压こ套橹虻グ才湃恕⒉啤⑽铮湮蒲Ш侠淼淖ɑ己酥副晏逑怠?
3、成本管理定期分析报告制度。项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿了施工过程，实行定期专题分析与日常分析相结合。定期与项目部责任成本目标进行比较、分析、考评，总结成本节超原因，及时高速偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目标的实现，在此基础上，运用不量利、盈亏临界点和回归分析等现代分析方法，利用微机软件辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐步提高，在成本控制中起到超前性、指导?宰饔谩Ｍ保钅坎棵考径认蚬局鞴懿棵疟ㄋ图萍鄄詈统杀痉延帽ū恚繁９局鞴懿棵偶笆绷私庀钅坎坎莆袷罩А⒆式鸸┯Α⒊杀痉延弥С龅惹榭觥Ｊ敌谐杀竟芾矶ㄆ诜治霰ǜ嬷贫龋苊饬顺杀究е械拿つ啃院退嬉庑裕欣诩笆闭莆粘杀窘谄鸬脑颍贫钅坎砍杀竟芾硐蜃萆盥踅?
4、工资分配模拟股份制度。为进一步调动项目部人员的积极性，我们将项目管理的好坏与项目部的整体利益、各类管理人员的责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力的激励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担的目标责任体系。实行这一制度后，李家峡水电站施工项目部的全体职工取消档案工资，按月发放基础工资，年终将各种奖金和公司核实的工资总额扣除项目部按月发放基础工资后的节约部分,由公司资金结算中心专户储存。工程项目竣工决算后，公司考评组织据项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分配。这一制度将职工的利益牢牢地与项目的经营状况捆绑在一起，极大地调却了职工开展成本核算的积极性。
5、计价拨款集体研究决策制度。每月进行验工计价时，由项目部经理牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核实完成的实物工程差，依据确定的目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持“验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，出了总是追究责任”的原则。项目部计划和财务部门必须按月核对上月完成工程量清单，然后与公司预算分割数比较，核对拨款超欠情况，分别签署意见后报项目部经理审批拨款。通过实行计价拨款集体研究决策制度，较好地解决了计价拨价个人说了算和工程款超拨的问题。
（二）四项原则
1、“先算后干、先控制后开支”原则。主要做法是：李家峡水利枢纽工程施工项目中标后，我们先组织工程、预算、财务、材料、设备等管理人员对工程项目的经济状况进行认真核算评估，待工程价款分割后再组织施工；各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较。一是在进行市场调研摸清施工项目各类要素情况的基础上，对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本，费用、盈利能力等作出评价；二是对影响成本的各项因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平，进行成本对比，重点是采用正算法编制作业层分类和分项工程责任成本预算，确定工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块分割，分割项目各类指标，核定公司应提取资金、项目部可支配费用、作业层包干成本。
2、作业层经济核算实行工序单价承包的原则。李家峡水利枢纽工程施工项目的各作业层，根据施工现场和实施性施工组织设计方案以及其它成本核算相关因素，在项目工程价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用最小、生产要素配置最优、经济效益最佳的投入了产出思想，科学、合理地测算每个工序、每个承包单位工程应消耗的量、材、机单价，以机台、班组为基本核算单元，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。
3、劳务和材料、设备采购实行内部招标定购的原则。一是对施工项目所需劳力，在满足公司内部施工队伍任务需要的前提下，成立外部施工力量招标选定领导小组，对所需外部施工力量，严格按照公司制定《关于使用外部施工队伍实行招标的规定》，公开竞标，择优选用，并按照“工序单价承包”原则，统一拟定合同条件，签订合同。二是对施工工程所需材料（尤其是消耗材料）、设备，按照公司制定的《物资采购招标管理办法》和《设备采购与租凭招标办法》，根据主材、地材的采购数量和设备型号等情况，由公司组成招标评审小组，对邀请招标初审合格的分供方提供的标书文件，包括报价、技术和商务承诺等进行客观、公正、公开评审。在实际中，我们根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供成本控制人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐了，消耗时间比较长，不利于施工材料的及时进厂。当工长提出材料计划的时候，把工长计算的工程数量和表格对比，如果符合就通过，如果差别较大就校核一遍，确定正确结果。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。择优签计供需合同，进而较好地做到了在确保施工质量的前提下，降低了成本费用开支。
4、施工项目开支坚持“双控”的原则。一是在工程价款分割时，按照李家峡水利枢纽工程施工项目中标总价区分项目类别，按工程项目类别确定配备人员和资金限额，再根据施工工程所处地域物价、人员工资水平等因素，核定项目总工期内预留经费总额。二是公司每年核定当年项目部经费开支计划指标，实行“双层控制”，即不仅当年要控制在核定的年度指标范围内，而且总施工工期内不得窝藏在破分割预留总数。三是制定项目部经费支出管理办法，严格控制开支标准和开支范围，并将各项控制指标层层分解，实行包保责任制确保开支不超标。四是公司对项目部经费开支情况实行跟踪管理，每半年检查项目部工程量完成进度、人员、质量、安全等情况，对接近收尾、剩余工程量较少和工期延后的项目部，及时拨减人员、车辆，相应高速控制指标，年终将经费控制情况纳入《项目管理目标责任书》进行考核。
（三）三项措施
1、优化项目组织模式，养活管理层次
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；
工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；
经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；
财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
由于李家峡水利枢纽工程施工项目为跨几个年度的大项目，为进一步节省成本费用支出，公司加大了对项目部设置改革的力度，积极推行项目组织工区制和托管制，建立了“两层”（即管理层和作业层）分离的成本控制责任体系。在管理层与作业层分离的基础上，实行项目管工区----工区管作业面和施工队，并大力推选托管模式。
2、用现代科学手段，促进成本管理水平的提高
①落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。
②倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、汽车费等。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。
随着现代科学技术的发展，我们还把开发出的“高、难、精、尖、新”技术运用于工程施工的管理过程中，使之尽早发挥效益。如我们在李家峡水利枢纽工程施工项目中，引进和改进的国际项目管理P3软件，从公司行业特点出发，自动生成各道工序所需劳动力、物资材料的数量和供应时间、资金运作构成、经营盈亏等数据资料，使工程拨款、管理费开支、材料数量和价格完全透明化。
3、对阶段完工项目及时办理清算，堵死成本流失的漏洞
阶段施工项目工程竣工时，项目部根据建设单位的要求编制阶段竣工决算和财产移交表，向公司报内部竣工决算报告，经公司内部竣工决算审查小组审定核准，由公司对其经营业绩进行源价考核，核实项目发生的实地成本，分析目标责任成本的执行情况。总体项目结束时，项目部向公司资金管理部门，办理资产移交手续、竣工考核重点主要包括：完成工程任务总额、项目部本级价款收入、成本费用开支、竣工节能余资金、上交款代扣款、上交款代扣款、管理费支出占总收入百分比等情况，撤销银行帐户。由于竣工决算办理及时，严格兑现奖罚，较好地解决了工程完工留下尾巴和后患问题，为提高企业经济效益奠定了基础。
①堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化?镒使榭诠芾恚细裰葱形镒什客骋还毫系墓娑ǎ龅健叭ㄋ馈保矗悍俏镒什晒翰棵殴毫希抑Эㄋ溃幌钅坎克阶越峡ㄋ溃晃藜苹炝峡ㄋ馈２莆瘛⑽镒什棵欧止じ涸穑直鹬贫⒊鱿嗷タ刂啤⑾嗷ブ圃及旆ā＜矗何镒什咳还海ㄎ藜苹还骸⑽藓细裰げ还骸⑽藁醣热也还海２莆癫咳槐ㄏǔР糠植槐ㄏ⑹中煌瓯覆槐ㄏ⒂猛静磺宀槐ㄏ杂诔９嬗昧希扇〖胁晒骸⒓蟹⒎牛捎昧喜棵磐骋弧⒅苯恿烊。跎僦屑浠方冢啪嗷ㄇ⒙一ㄇＨ羌跎僦屑浠方凇Ｊ敌屑泄芾恚宰畲笙薅燃跎倭魇Ю朔严窒蟆Ｋ氖窃谧式鹗褂蒙涎细裰葱小耙恢П省鄙笈贫龋邢拮式鸺衅鹄矗吵锕婊畔缺Ｖな┕ど椭氐阆钅浚氐闵璞刚畏延谩Ｃ吭露ㄆ诙宰式鹗褂们榭鼋蟹治觯菰路莘治鼋峁笆钡骷劣嗳保繁Ｗ式鸷侠硎褂谩?
②改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
五、项目成本控制的意义
加强项目成本控制是施工企业摆脱困境，增加收入的需要。目前施工企业面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。
加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，进而进行有效的成本控制。此外，为成本控制的各项措施必须从上到下贯彻执行，认真遵守，只有这样才能达到真正的成本控制的目的。
在激烈的市场竞争中，企业要生存、要发展，就必须以施工项目管理为核心，扎实开展各项管理工作，切实提高项目管理水平。对我们而言，施工项目管理能力既是我们竞争利器，也是我们生存的基础。多年来我们在市场的大潮中，立足工程项目施工管理，尤其是施工项目管理中的成本控制，使公司利润大幅度上升，同时也为职工收入的增加，生活水平的不断提高创造了条件。详情见表-2。
表-2 公司年度利润及职工收入增长情况表
年度 产值 利润 职工年人均收入
1998 3816万元 229万元 11240元
2000 6257万元 438万元 16560元
2002 1.02亿元 863万元 23345元
2004 2.18亿元 2289万元 35788元
项目管理是施工企业一项长期而艰巨的工作，需要结合实际不断完善和创新。我们将继续发扬“勘察人”开拓创新、敢为人先的精神，不断探索有行业特色的项目管理之路，为公司的经济不断发展作出新的贡献。
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